bookup

قسمتی از متن کتاب راهنمای مارکت پلیس ها را در ادامه مشاهده ‌می کنید. برای خرید ‌کتاب راهنمای مارکت پلیس ها می‌توانید به سایت نشر برایند مراجعه نمایید.

بازاری مناسب است که ذره ای باشد

در حقیقت، ذره ای بودن خریدار و فروشنده، برای یک مارکت پلیس آنلاین بسیار مثبت است. به همین ترتیب، یک عرضه کننده یا خریدار عمده، شانس موفقیت یک مارکت پلیس آنلاین را کاهش میدهد. یک عرضه کننده عمده و متمرکز تمایلی ندارد تا به یک واسطه اجازه ورود به بازارش را بدهد. از این رو، به احتمال زیاد به جای این که از شما حمایت کند با شما مبارزه خواهد کرد. هرکسی که در صنعت سفر آنلاین فعالیت می کند می تواند این موضوع را تأیید کند که عرضه کنندگان عمده تمایلی ندارند تا اقتصاد صنعتشان را با دیگران شریک شوند. شرکتهای هواپیمایی بزرگ تقريبا اقتصاد مارکت پلیس های فروش بلیت آنلاین را از بین برده اند و تمام بازیگران آنلاین این صنعت را به سمت حوزه هتل داری سوق داده اند؛ جایی که بازار ذرهای است و اقتصاد بزرگتری دارد. اگر به فهرست سرمایه گذاری های موفق شرکت Benchmark نگاهی بیندازید، متوجه خواهید شد که ویژگی مشترکشان این است که عرضه کنندگان آن صنعت ذره ای هستند.

قسمتی از متن کتاب طرفداران دو آتشه را مشاهده می‌کنید. برای خرید کتاب طرفداران دو آتشه به سایت نشر برایند مراجعه کنید.

به عنوان یک مثال جدی تر، یکی از افرادی را که در عرصه کسب و کار آنلاین بیش از هر فرد دیگری تحسین می کنیم، کارآفرینی بی نظیر در زمینه سلامت فیزیکی بدن به نام چلن جانسون است. چندین سال پیش، او ویدئویی از کشمکش های زندگی زناشویی خود را در فیسبوک به اشتراک گذاشت؛ کاری که ممکن بود با انجامش به شدت مورد حمله قرار بگیرد. اما بسیاری از مخاطبانش به جای آن که دلزده و دلسرد شوند، او را بابت صداقت خالصانه و انتقادپذیری اش ستایش کردند، جلن با این کار، اوج قدرتمندی یک انسان را در صداقت و انتقادپذیر بودن نشان داد، آن هم در شرایطی که کسب و کارش تعداد مخاطبان بالایی داشته

برقراری ارتباط، همچنین، می تواند به سادگی فراخواندن مخاطبانتان و ساختن فضایی برای آن ها به منظور اشتراک گذاری و ارتباط با دیگران باشد. به مدت چهار سال، و به صورت هفتگی، شرکت رسانه های اجتماعی بافر از «بافر چت، که با «بافر چت» " تبلیغ و ترویج یافته بود، برای برقراری ارتباط میان برند و مخاطبانش استفاده می کرد. در همان حال، در سال ۲۰۱۶، این هشتگ به طور رسمی در وبلاگ شرکت مورد استفاده قرار گرفت و بافر چت به عنوان «فضایی برای دورهمی، ملاقات و یادگیری متقابل مطرح شد. بافر در سال ۲۰۱۸ بافر چت را از دور خارج کرد: با وجود این که فوق العاده موفق بود و توانسته بود با بیش از چهارصاد شرکت کننده گفت وگو کند.

به یاد داشته باشید که آنچه منتشر می کنید، جلب توجه خواهد کرد. هرطور که تصمیم بگیرید رابطه برقرار کنید، باید واقعی جلوه دهد. اگر تظاهر به دوست داشتن کسی یا چیزی بکنید، نه تنها این ریسک وجود دارد که به صحبت دعوت شوید، بلکه ممکن است افرادی را به سمت خود بکشید که برایتان جالب نباشند. به عنوان مثال، اگر شما با پست کردن تصاویر ماشین های عالی وعمارتهای زیبا که آنها را به تازگی اجاره کرده اید، تظاهر به پول دار و معروف بودن کنید، اما فراموش کنید که به هدف اصلی خود اشاره کنید، ممکن است موفق شوید تعداد زیادی مخاطب را که عاشق چیزهای تجملی هستند جذب کنید، اما آنها به جای آن که جذب شخصیت واقعی شما شوند، فقط به خاطر تصاویر عالی ای که به اشتراک می گذارید و چیزهایی که آنها آرزویش را دارند، شما را دنبال خواهند کرد.

در سال ۲۰۱۰ قبل از آن که پادکستم منتشر شود، امیدوارانه ایده ای داشتم که بتوانم با مردم ارتباطی واقعی برقرار کنم و کمی تعاملات انسانی را به برنامه ام وارد کنم. در مقدمة هر قسمت از پادکست هایم، فردی صداپیشه، حقیقتی ده ثانیه ای و خنده دار درباره من می گفت.

در ادامه بخشی از متن کتاب طرفداران دو آتشه را مشاهده می کنید.برای خرید کتاب طرفداران دو آتشه به سایت نشر برایند مراجعه کنید.

استراتژی را هدف قرار می دهیم که به شما کمک می کند مخاطبان فعالتان را به جامعه ای بسیار متحد تبدیل کنید. ما هنوز در وضعیت طرفداران واقعی نیستیم، اما در حال تلاشیم، زیرا در سطح جامعه متحد هم شما شاهد اشتراک گذاری های بیشتر، حمایت بیشتر و مشتریان بیشتر خواهید بود. همان طور که شما استراتژی ها را در مرحله دوم ساختن طرفداران واقعی دنبال می کنید، یک اصل کلیدی وجود دارد که همه چیز را به هم گره میزند؛ چیزی که به شما کمک خواهد کرد طرفداران فعالتان را به عنوان اعضای یک جامعه متحد به مرحله بعد ببريد.

مردم می خواهند احساس تعلق کنند.» در زمان دبیرستان، افتخار این را داشتم که یکی از کوتاه قدترین افراد در بین هم کلاسی هایم باشما فقط برای آن که بتوانید تصور کنید، تا آخرین سال تحصیلم، بیش از پنج فوت (حدود یک و نیم متر) رشد نکردم. من در گروه راهپیمایی، ترومپت میزدم؛ نه به خاطر این که یک ساز باحال بود، به این دلیل که اغلب سازهایی که من علاقه مند به نواختن آنها بودم، تقریبا هم سایز من بودند؟

به خاطر کوتاهی قدم، کمی سربه سرم می گذاشتند و گهگاه در مکان های مختلف مورد تمسخر قرار می گرفتم. حس خوبی نبود. اما سپاسگزارم که همیشه دوستانم از من حمایت می کردند و خوشبخت بودم چون همیشه در اطرافم دوستانی داشتم که هوایم را داشتند، با این که ورزش مورد علاقه آن ها بسکتبال بود.

بعد از مدرسه، من و بچه ها، قبل از تمرین گروهی و حلقه زدن در زمین بازی، با هم وقت می گذراندیم. هريار، مثل همیشه، من آخرین نفری بودم که انتخاب میشدم. هیچ وقت توپ را به من پاس نمی دادند، بنابراین هیچ فرصتی را برای پرتاب توپ پیدا نمی کردم. در زمین بازی بودم، ولی بازی نمی کردم. این موضوع، هیچ وقت لذت و حس خوبی برایم به همراه نداشت. ایک سال، گروهی از بچه ها تصمیم گرفتند که در یک مسابقه سه به سه در دانشگاه ایالت سن دیگو شرکت کنند. بقیه را هم برای تماشا دعوت کردند. وقتی از من پرسیدند که آیا تمایلی برای پیوستن به آن ها دارم، جوابم منفی بود. آنها دلیلش را پرسیدند. گفتم: «شما به من اجازة بازی می دهید، اما هیچ وقت موفق نشدم حتی به توپ دست بزنم. من از بازی بسکتبال لذت نمی برم. پس دلیلی ندارد که بخواهم بازی را تماشا کنیم؟»

قسمتی از متن کتاب نترس باش برایند را در ادامه مشاهده می‌کنید.

هشتم: از جایی که دیگران توقف کرده اند، آغاز کن

بسیاری از چیزهایی که در زندگی ام یاد گرفته ام، از کتاب ها آموخته ام. از توصیه های بسا از این کتاب ها در کارهایم استفاده کرده ام. چند سال پیش کتابی خواندم که مطالب آن بسیار شبیه کار ما در بنیاد کیس بود، بنابراین به خودمان قول دادیم تا آن را به صورت گروهی بخوانی بعد از کار دور هم جمع میشدیم، قهوه می نوشیدیم و شیرینی می خوردیم و همراه آن نظراتمان را به اشتراک می گذاشتیم. ما درباره چگونگی کاربست درس های کتاب در روزهای پیش رویمان صحبت می کردیم. همه ما آن لحظه تغییرساز را خیلی واضح به یاد داریم. نام آن کتاب چگونه به الان رسیدیم بود که استیون جانسون نوشته است. در آن کتاب، نویسنده اخط بطلانی می کشید بر این باور غلط که بیشتر اختراعات را نوابغ تنها با یک لحظة «آها انجام داده اند، جانسون می گوید: «ایده های بزرگ از به هم پیوستن و رشد همزمان دستاوردهای

کوچک به وجود می آیند.» در ادامه، او داستان توماس ادیسون را تعریف می کند که ما معمولا اوی را نابغه ای میدانیم که لامپ را در یک لحظه اختراع کرد. اما جانسون برای ما آشکار می سازد که قضیه به این سادگی ها نبوده است. ادیسون حتی اولین نفر نیز نبود. در واقع اولین ثبت اختراع لامپ در بهترین حالت به یک قرن قبل از ادیسون برمی گردد. اما ده ها نفر دیگر برای اجزای لامپ حق اختراع ثبت کرده اند و این در حالی است که امروزه اعتبار همه آنها را به ادیسون نسبت می دهیم. تعقیب کننده سریع و مؤثر بودن چیزی است که ادیسون در آن خوب بود. او ایده های نوظهوری را که آزمایش شده بودند می گرفت و آنها را با یک بینش جدید و گروه تازه همراه می ساخت.

نظر جانسون درباره ادیسون این است: او فقط فناوری جدیدی اختراع نکرد، یک سیستم کامل برای اختراع کردن ایجاد کرد. ادیسون فهمیده بود که نوآوری و الگوبرداری ملازم یکدیگرند و به این موضوع اشاره می کند که از کار دیگران وام گرفته است. او می گوید: «من به درستی توصیف شده ام، بیشتر شبیه اسفنج هستم تا مخترع.» یک کارآفرین خردمند این موضوع را درک می کند و اگر به سازوکار گروهی استفاده شده در آزمایشگاههای بل؟، زیراکس و برخی دیگر از آزمایشگاه های کلاسیک نواوری که بعدا ایجاد شد نگاهی بیندازید، خواهید دید که روش ادیسون را به کار بسته اند و از آن استفاده کرده اند.

قسمتی از متن کتاب نترس باش را در ادامه مشاهده می‌کنید. برای خرید کتاب نترس باش به سایت نشر برایند مراجعه نمایید.

هفتم: برای تعالی، ریسک را در آغوش بگیر

اگر هنگام کار با هیئت مدیره شرکت های سنتی، از آنها درباره اشتیاق به ریسک کردن بپرسین چهره شان در هم می رود و از ناراحتی روی صندلی پیچ و تاب می خورند. این اتفاق حتی در سازمان هایی که قصد بازآفرینی خودشان را دارند، رخ می دهد. افراد کمی پیدا می شوند که حاضرند ریسک کنند. به جای آن اغلب میشنوم که افراد می پرسند: «چگونه می توانم ریسک را به حداقل برسانم یا از بین ببرم؟»

اما چه می شود اگر واژه «ریسک» را با اصطلاح «تحقیق و توسعه» جایگزین کنیم؟ وقتی تصویرمان از ریسک را از عملکردی بدون اندیشه و بی ملاحظه به روندی آگاهانه و تعمدی و تدریجی تغییر دهیم، ترس ناشی از آن کاهش می یابد و به جای آنکه ریسک کردن فرایندی حیاتی باشد، به جزئی از فرایند اكتشاف تبدیل می شود.

مغز ما طوری تنظیم شده است که از ریسک کردن بپرهیزد. در آغازین روزهای زندگی بشر، خطر فیزیکی همیشه و همه جا وجود داشت، بنابراین مغزمان به گونه ای طرح ریزی شد تا به ما بگوید چه زمانی باید فرار کنیم یا بمانیم و بجنگیم. امروزه ما باید مغز خود را با پرسیدن سؤالاتی همچون: «نکته منفی ریسک چیست؟ نکته مثبت ریسک کردن چیست؟ و نکته منفی اقدام نکردن چیست؟ » آموزش دهیم

گاهی اوقات، قبل از شیرجه زدن در آب بهتر است پای خود را کمی خیس کنیم؛ این بهترین راه برای آزمایش ایده هاست. در کار با سازمان های ریسک گریز، اغلب توصیه می کنم که سرمایه گذاری محدودی انجام دهند و برای آزمایش ایده های خاص، تنها یک درصد از بودجه خود را در نظر بگیرند. با این روش، ریسک کردن دیگر ترسناک نخواهد بود و به یک پروژه تحقیقاتی برای توسعه کسب و کار بدل خواهد شد.

وقتی با مدیران اجرایی شرکتهای خصوصی صحبت می کنم، آنها خیلی سریع به اهمیت تحقیق و توسعه به منزله شاهرگ حیاتی شرکت های نواور اشاره می کنند. بله، صحیح است؛ هنگامی که می خواهید کشف کنید کدام روش مناسب است و کدام نیست؛ برخی شیوه ها با شکست مواجه می شود. اما همان طور که انیشتین گفته است: «تا زمانی که به تلاش کرد. ادامه دهید، هرگز شکست نخواهید خورد.» این جمله انیشتین درباره اجرای برنامه، توسعة با شروع هر حرکتی صادق است. من اغلب از فعالان اجتماعی می شنوم که اعتراض . اما سرمایه لازم برای تحقیق و توسعه را نداریم.» واکنش من به این گونه افراد، یادآوری یکی از بزرگترین کارآفرینان عصر حاضر، یعنی استیو جابز است.

قسمتی از متن کتاب نترس باش را در ادامه مشاهده می‌کنید. برای خرید کتاب نترس باش به سایت نشر برایند مراجعه نمایید.

دوم: بی پروا باش

رئیس جمهور کندی اعلام کرد آمریکا به ماه می رود. من بسیار کوچک بودم و آن روز را به خاطر نمی آورم، اما زندگی در دنیایی که ایده سفر به ماه را مطرح می کرد به خاطر دارم، همچنین کلمات ماندگار کندی را به یاد می آورم که می گفت ما این کار را انجام میدهیم «نه به دلیل آسانی آنها، بلکه به این دلیل انجام می دهیم که دشوارند». امروزه ما از اصطلاح «پرتاب به ماه» برای اتشریح هر ایده بزرگ و جسورانه ای استفاده می کنیم. با وجود این، نمی دانم که تا چه اندازه اهمیت انجام اقدام بزرگی را که کندی در ۱۹۶۱ انجام داد، درک کرده ایم.

فرود آمدن روی ماه اتفاقی بزرگ بود که ناممکن به نظر می رسید. فناوری آمریکا در آن زمان آن قدر کم بود که حتی نمی توانست این کار بزرگ را تصور کند، هنگامی که رئیس جمهور ضرورت اجرایی شدن این پروژه را اعلام کرد، ما حتی مواد لازم برای ساخت راکت را نداشتیم، چه برسد به فناوری و اجزای سبک وزن برای فضاپیمایی که بتواند به ماه برود. ما نه قابلیت کوچک کردن سیستم های موردنیاز برای جای گیری در فضای محدود فضاپیما را داشتیم و نه وسایل ارتباطی پیشرفته ای که بتوانیم کپسول فضاپیما را در فضا ردیابی کنیم. حتی دانش ریاضی یا فیزیک کافی نداشتیم که بتواند به ما بگوید چگونه یک فضاپیما را به سمت ماه پرتاب کنیم و سپس آن را برگردانیم. اما همان طور که رئیس جمهور کندی گفت: «ما انتخاب کردیم که در این دهه به ماه برویم.» ما انتخاب کردیم و انجامش دادیم.

بیشتر فناوری هایی که امروزه از آنها بهره می بریم، نتیجه مستقیم تلاش افرادی برای حل چالش های پروژه پرتاب به ماه بوده است که شاید ارزش آنها را به معنای واقعی درک نمی کنیم. برای اجرای این پروژه فناوری هایی همچون ارتباطات ماهواره ای، ایجاد سیستم هواشناسی جهانی، ساخت مواد پلاستیکی مقاوم در عملکرد شرایط سخت مقاوم، فناوری کوچک سازی دستگاه ها (رایانه ها در ۱۹۶۰ آنقدر بزرگ بودند که حتی در یک سفینه فضایی هم جای نمی گرفتند و حتی رسیدن به فرمول های ریاضی برای پرتاب موشک به فضا و برگشتن به اتمسفر نیاز بود. امروزه وقتی به راحتی گوشی آیفون خود را برمیداریم و از چی پیاس استفاده می کنیم ایمیل می فرستیم و یا اینکه وضعیت هوا را چک می کنیم، کسی اعتبار آن را به رئیس جمهور کندی نمی دهد؛ در صورتی که وجود این نوآوری ها تا حد زیادی مدیون اقدامات بزرگ او هستند.

دلیل من برای تحسین ایده پرتاب به ماه متهورانه بودن آن است. اقدامات بزرگ موتور محرکهای برای نواوری های بیشمار دیگر هستند. اقدامات بزرگ می توانند باعث تغییر فرهنگ جغرافیای مدل ذهنی و سیستم سیاسی شوند.

در ادامه بخشی از متن کتاب نترس باش را مشاهده می‌کنید.

بخش نهم: ریسک کن یا پشیمان شو

در دهه ۱۹۸۰ وقتی در جنرال الکتریک مدیر بازاریابی بودم، تصور می کردم روند شغلی ام در مسیر خوبی قرار دارد. دوره آموزش توسعه مدیریت جنرال الکتریک شهرت جهانی داشت و من خوش شانس بودم که برای آن دوره انتخاب شدم. این انتخاب معمولا نشان دهندة آینده ای روشن بود. سپس استارت آپی که تقریبا توسعه یافته بود با من تماس گرفت تا درباره بهبود شیوه های بازاریابی صحبت کنیم. محصولی که در جنرال الکتریک روی آن کار می کردم، سرویس اولیه آنلاینی به نام جینی بود. دلیل اولم برای حضور در آنجا جینی بود. هنگامی که به این شرکت آمدم، متقاعد شده بودم که قدرت و همچنین بودجه های چشمگیر برندی خوشنام می تواند افراد بیشتری را به سرویس آنلاین جذب کند و موجب تسلط جینی بر بازار شود. اما هنگامی که در جایگاه شغلی ام مستقر شدم، مسائل را به شکل متفاوتی در نظر می گرفتم. سلطه جنرال الکتریک در سایر بازارها باعث شده بود تمایل چندانی به ریسک کردن در این بازار نوظهور نداشته باشد، بودجه هنگفت بازاریابی که وعده داده شده بود، بسیار کم شد. بودجه محصولات و خدمات موجود شرکت بر اساس میزان درآمدزایی شان تعیین شد. جینی یک محصول جدید بود، بنابراین تنها چیزی که واحد من داشت این بود که آنها باور داشتند که سرمایه گذاری در جینی باعث ایجاد درآمد در آینده خواهد شد. این ایده در دفتر مرکزی مورد تأیید قرار نگرفت. سران شرکت تصمیم گرفته بودند روی چیزهای مطمئن تمرکز کنند نه روی تخیلات و موضوعات خیالی.

ناگهان ایده جداشدن و رفتن به آن استارت آپ که تازه سرمایه جذب کرده بود، راه مطمئن تری برای ساختن دنیایی با ارتباطات بیشتر به نظر می آمد. اما واکنش نزدیکانم مرا عقب نگه امیداشت. آنها با سماجت می گفتند: «می خواهی کارت در جنرال الکتریک را رها کنی؟ مگر دیوانه شدی؟!» گاهی نیز با کنایه می پرسیدند: «تو حتی مطمئن نیستی که این شرکت فردا وجود خواهد داشت یا خیرا چرا میخواهی همه چیز را به خطر بیندازی؟» کم کم به خودم شک کردم، اما ریسکی که در ریسک نکردن وجود داشت، باعث شد تغییر جهت بدهم. به شرکتی املحق شدم که بعدا شرکت ای اوال نام گرفت. به آنها کمک کردم تا خدماتی بسازیم که به رهبری آنها در انقلاب اینترنت کمک می کرد و زندگی افراد بیشماری را تغییر داد.

با مرور گذشته، متوجه می شوم که این تجربه را بادنیا عوض نمی کنم. در روزهای اول، همان طور که تلاش می کردیم استعدادها و سرمایه های بیشتری را به سمت استارتاپ خود بکشانیم، با افرادی مواجه میشدیم که تمایلی به ریسک کردن بر سر چیزهای خوب برای رسیدن های عالی نداشتند.

قسمتی از متن کتاب لازم نیست دیوانه وار کار کنی برآیند را مشاهده می‌کنید.

هشت کافی است، چهل زیاد است

چهل ساعت کار در هفته زیاد است؛ زمان زیادی برای انجام کارهای بزرگ، رقابتی بودن و به سرانجام رساندن کارهای مهم.

بنابراین، ما در شرکت بیس کمپ همین قدر کار می کنیم. بیشتر از این نشده و حتی کمتر هم شده است. در طول تابستان، حتی روزهای جمعه هم تعطیل هستیم و با ۳۲ ساعت کار نیز می توانیم به خوبی از پس کارهای زیادی بر بیاییم.

این اتفاق بدون هیچ گونه شب بیداری یا کار کردن در تعطیلات آخر هفته، یا این که بگوییم زیر بار کار در حال له شدن هستیم، پس باید با هفتاد هشتاد ساعت کار در این هفته خودمان را بکشیم!» رخ میدهد.

این هفته های چهل ساعته از روزی هشت ساعت کار به وجود آمده اند و هشت ساعت درواقع زمان خیلی طولانی ای است. پرواز مستقیم از شیکاگو به لندن هشت ساعت طول می کشد. آیا تابه حال پروازی شبیه به این بر فراز اقیانوس اطلس داشته اید؟ یک پرواز طولانی که دائم فکر می کنید تمام شده، اما وقتی زمان را چک می کنید، می بینید هنوز سه ساعت باقی مانده است.

هر روز کاری شما، مانند یک پرواز از شیکاگو به لندن است. اما، چرا زمان این پرواز، طولانی تر از زمانی حس می شود که در دفتر کار می گذرانید؟ به این دلیل که پرواز بی وقفه و مداوم است. ان را طولانی حس می کنید، چون واقعا طولانی است؟

به زمانی را که در دفتر کارتان هستید کوتاه تر حس می کنید، زیرا آن را به ده ها قسمت کوچک تقسیم می کنید. اکثر مردم عملا هشت ساعت در روز کار نمی کنند، بلکه فقط دو سه ساعت آن را به کار کردن می گذرانند و بقیه روز را مشغول جلسات، کنفرانس ها و حواس پرتی های گوناگون هستند. بنابراین، با این که هشت ساعت از روز را در دفتر کارتان حضور دارید، ولی به نظرتان خیلی کمتر می آید.

اکنون ممکن است فکر کنید که گنجاندن این همه کار، هشت ساعت در یک روز و چهل ساعت در یک هفته، استرس زا خواهد بود. اما برای ما این طور نیست. چون ما حجم زیادی از کار را در مدت زمان محدودی نمی گنجانیم، عجله نداریم و پرکاری هم نمی کنیم. با سرعتی و پایدار کار می کنیم. کاری که در دقیقه نود و تا ساعت پنج عصر روز جمعه انجام نشد ساعت نه صبح روز دوشنبه از سر گرفته میشود.

بخشی از متن کتاب لازم نیست دیوانه وار کار کنی را در ادامه مشاهده می‌کنید. برای خرید کتاب لازم نیست دیوانه وار کار کنی به سایت نشر برایند مراجعه کنید.

دیوانگی در کار

تاکنون چند بار شنیده اید که کسی بگوید «ديوانه کار است؟ » شاید حتی خودتان هم آن را گفته اید. برای بسیاری از افراد بیان عبارت «دیوانه کار بودن» عادی شده است. اما چرا دیوانگی؟

در حقیقت دو دلیل اصلی وجود دارد: ۱) روز کاری با همه حواس پرتی های فیزیکی و مجازی به لحظات کاری کوچک و زودگذر خرد می شود. ۲) وسواس بیمارگونه برای رشد به هر قیمتی، انتظارات بالا و غیرواقعی ایجاد می کند که باعث تولید استرس در افراد می شود.

جای تعجب نیست که افراد طولانی تر کار کنند، زودتر بیایند و دیرتر بروند، همچنین آخر هفته ها و هر زمان اضافه ای را به کار کردن اختصاص دهند. افراد دیگر نمی توانند کارشان را در محل کار خود تمام کنند و این باعث میشود تا بخشی از کار آنها در زندگی شخصیشان سرریز شود. درست مثل باقیمانده غذایی که از رستوران به خانه می بریم.

و بدتر از همه، در این روزها، کار در ساعات طولانی، مشغله بیش از حد و کمبود خواب شدید برای بسیاری از افراد نشانه افتخار شده است. خستگی پایدار نشان افتخار نیست، بلکه حماقت است.

این موضوع فقط در مورد سازمان ها مطرح نیست، بلکه افراد، پیمانکاران و آنهایی که مشاغل تک نفره دارند نیز به همین روش به خود آسیب می زنند.

ممکن است فکر کنید با اختصاص زمان و امکانات و فناوری های جدید، فشار کاری کاهش می یابد، اما این طور نیست، بلکه بیشتر هم می شود؟

مسئله این است که حجم کاری بیشتر، به طور ناگهانی ایجاد نمی شود. مشکل اینجاست که به ندرت می توان زمان بی وقفه و کاملا تخصیص یافته ای را برای انجام کار پیدا کرد. افراد بیشتر کار می کنند، اما کمتر نتیجه می گیرند. تا زمانی که مسئولیت زمان زیادی را که برای کارهای بی اهمیت هدر می رود نپذیرید، این منطقی نیست.

از شصت، هفتاد یا هشتاد ساعتی که انتظار می رود افراد در طی یک هفته برای کارشان صرف کنند، واقعا چند ساعت صرف خوبی کار می شود؟ چند ساعت در جلسات کاری دور ریخته می شود یا به دلیل حواس پرتی از بین می رود یا با کسب و کار ناکارآمد خراب می شود؟ درواقع بخش عمده ای از آن!

جواب این گونه سؤالات، ساعات کاری بیشتر نیست، بلکه اتلاف کمتر زمان است؛ اند کمتر، حواس پرتی های خیلی کمتر، اضطراب همیشگی کمتر و در نتیجه پیشگیری از استرس و نه تولید بیشتر.

استرس از سازمان به کارمندان، از یک کارمند به کارمند دیگر و سپس از کارمندان به م رد منتقل می شود. استرس هرگز در یک نقطه از کار متوقف نمی شود، بلکه در زندی جریان می یابد و به روابط شما با دوستان، خانواده و فرزندانتان نیز سرایت می کند.

برای خرید کتاب لازم نیست دیوانه وار کار کنی می‌توانید به سایت نشر برایند مراجعه کنید.

در اغلب شرکتها، برای آن که حقوق منصفانه ای داشته باشید، باید علاوه بر این که کارتان را به درستی انجام می دهید، یک مذاکره کننده خیلی عالی هم باشید. اما اغلب افراد این طور نیستند و پول کمتری نصیبشان می شود، گاهی اوقات حتی کمتر از همکاران کم سن وسال تر خود که به تازگی استخدام شده اند.

مسئله این است که اکثر افراد از چانه زدن لذت نمی برند؛ نه برای خرید ماشین، نه برای خرید خانه و نه حتی برای معیشتشان. این وضعیت ناخوشایندی است. حتی اگر آن را به خوبی انجام دهید بازهم یک دودلی مزمن سراغتان می آید: «آیا نمیتوانستم برای مبلغ بیشتری چانه بزنم؟ » (این احساس اغلب زمانی ظاهر می شود که پیشنهادتان به سرعت پذیرفته میشود!)

چرا شرکت ها هرساله، افراد را در معرض چنین بازی بیخودی قرار می دهند؟

این فقط یکی از ان قوانین کسب و کار است که غیرقابل تغییر به نظر می رسد. ما هم سالها این کار را انجام میدادیم، اما چند سال پیش از این مسیر منحرف شدیم و تصمیم گرفتیم تا استرس ناشی از مراسم چانه زنی هرساله بر سر حقوق را به طور کامل حذف کنیم.

مادر بیس کمپ دیگر درباره حقوق ها یا ارتقای شغلی بحث نمی کنیم. هرکس یک نقش یکسان را در سطحی یکسان دارد و حقوق یکسانی هم بابت آن دریافت می کند؛ کار برابر، حقوق برابر.

ما استخدام های جدیدمان را برطبق یک سری مقیاس ارزیابی می کنیم. مثلا مقیاس هایی که در استخدام برنامه نویس رده پایین، برنامه نویس ارشد، برنامه نویس پیشرو و برنامه نویس اصلی درنظر گرفته میشوند (یا در استخدام طراح، پشتیبانی مشتری، اپراتورها و هر نقش دیگری) از همین مقیاس ها برای ارزیابی کسی که در آستانه ارتقای شغلی قرار دارد، استفاده می کنیم.